The curious case of Officient : « Nos collaborateurs sont maîtres de leur propre développement »

Découvrez dans « The curious case » pourquoi et comment d'autres PME misent sur l'apprentissage. Dans cette édition, Bo Zenner, responsable RH, explique comment la start-up gantoise Officient encourage différentes formes d'apprentissage et attire un maximum d'expertises.

 

A propos d’Officient

40 travailleurs, 2 collaborateurs RH

Officient a embauché son premier collaborateur RH assez rapidement – ce qui n'est pas surprenant pour un développeur de logiciels RH. « En août 2018, je suis devenu le sixième collaborateur à temps plein d'Officient », explique Bo. « Maintenant, nous sommes presque quarante et j'ai depuis peu une nouvelle collègue RH. Elle s'occupe du recrutement et du suivi des collaborateurs de Product & Development. Quant à moi, je recrute pour les collaborateurs Sales, Customer Success, Marketing et Finance. Grâce à cette répartition des tâches, nous pouvons toutes les deux nous spécialiser et j'ai plus de temps pour affiner notre politique RH – y compris l'apprentissage –, afin d’évoluer davantage encore avec Officient. »

Transparence et partage des connaissances

« La connaissance est le moteur de notre développement. Et la transparence est essentielle à cet égard. Nous disposons d'une plateforme de connaissances en ligne sur laquelle nous partageons les processus de travail, les notes de réunion et toutes sortes d'autres informations. Notre plateforme comprend également une section bibliothèque, où les collaborateurs peuvent demander des ouvrages que nous achetons ensuite. En échange, ils partagent brièvement via la plateforme ce qu'ils ont appris. »


Bo elle-même enrichit ses connaissances

« Avant de travailler chez Officient, j'étais product manager chez Oxfam. Je n'avais absolument aucune expérience en matière de RH, mais ma motivation et mon enthousiasme ont convaincu Officient. Et vous pouvez toujours apprendre ce que vous ne maîtrisez pas encore. J'ai immédiatement entamé une formation en législation sociale et me suis formée aux techniques d'entretien, au recrutement et aux entretiens d'embauche. A la HoGent, j'ai suivi un post-graduat en RH pour les PME. En outre, je vais souvent prendre un verre avec des personnes du monde des RH et je suis membre d'une communauté VOKA de start-ups. »


Apprendre de trois manières

« Je crois fermement en l'apprentissage sur le lieu de travail, l'apprentissage peer to peer informel. A noter que nous organisons également des formations internes dans le cadre desquelles, par exemple, un collègue du département Product forme des collègues Sales et Customer Success. Nous encourageons également les formations externes, mais nous n'avons ni offre fixe ni liste de formations. Nous discutons des possibilités lors de nos évaluations de performances et les collaborateurs peuvent eux aussi dans l'intervalle nous faire part de leurs demandes. »

Engranger le plus de connaissances possible

« Une autre façon intéressante d’enrichir les connaissances en interne – outre les formations de groupe – consiste à permettre aux employés de suivre une série de formations personnelles dans une niche spécifique avec un expert externe. Ma collègue RH, par exemple, se fait coacher par une personne spécialisée dans l'attraction des profils techniques. Engager cet expert serait trop coûteux, mais de cette façon, nous bénéficions de son expertise et investissons dans la carrière de l'un de nos collaborateurs. »

 

Le conseil en or de Bo

Pas de budget fixe

« Un budget de formation fixe par collaborateur ? Non, je ne crois pas vraiment à ça. Je préfère qu’une personne suive une formation utile pour 1.200 € plutôt que la voir s'inscrire rapidement à une formation en fin d'année pour dépenser tout son budget de 1.000 €. Chez nous, chaque personne pourra toujours suivre une formation si elle a une bonne raison de le faire. »

Ensemble à la barre

« En tant que collaborateur RH, vous contribuez au développement de votre équipe, mais le rôle des supérieurs hiérarchiques et des collaborateurs est au moins aussi important. Tous les quinze jours, nos supérieurs font le point avec les membres de leur équipe, notamment pour évaluer ce dont ils ont besoin pour faire encore mieux leur travail. Au cours des entretiens d’onboarding, je dis toujours aux nouveaux collaborateurs que leur parcours de développement chez nous est en grande partie entre leurs mains. »


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